¿Qué le dirías a tu jefe si pudieras?

¿Qué le dirías a tu jefe si pudieras?

CNN Expansión / Por Ivonne Vargas Hernández

‘Váyase muy lejos’ o ‘lo quiero’, son algunas frases que los empleados no se atreven a manifestar; la insatisfacción laboral lleva a muchos trabajadores a obstaculizar el trabajo o renunciar.

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — En la película de comedia ‘Horrible Bosses’ (Jefes horribles), tres amigos planean la forma de deshacerse de sus jefes, hartos de la relación laboral que tienen con sus superiores. Fuera de la pantalla, quizá más de una vez has sentido la necesidad de encarar al jefe para expresarle tus inquietudes. Si tuvieras esa oportunidad ¿qué expresarías?

Esa misma pregunta se le hizo a 2,500 mexicanos que participaron en una encuesta del portal laboral Trabajando.com. El 32% dijo la siguiente frase: "váyase muy lejos y déjeme hacer mi trabajo". Un 25% indicaría "¡renuncio!"; 24% "quiero ser como usted"; 15% "¡hágalo usted mismo!", y sólo un 4% comentaría: "¡lo quiero tanto!"

Del total de personas que exclamarían "váyase muy lejos y déjeme hacer mi trabajo", "¡renuncio!" o "¡hágalo usted mismo!", 54% expresó que lo haría porque su superior cree que sólo él o ella es capaz de hacer las cosas bien. El 23% indicó que su jefe necesita que alguien difiera con él.

El 14% de los entrevistados diría la expresión de "¡váyase!" porque su jefe lo molesta todo el día y un 9% confesó que le cae mal su superior. Los comentarios realizados ‘van de la mano’ con la calificación que los empleados otorgarían. El 25% evaluaría al responsable con más alta jerarquía con siete, siendo ésta la mejor nota. El 21% le pondría un seis, el 18% un cinco, el 14% se va por el cuatro, el 11% bajaría a tres, el 7% a dos, y un 4% daría el uno.

Detrás de estas cifras está el siguiente escenario: cada vez más empleados dicen sentirse hartos con lo que hacen y buscan un cambio. Cinco de cada 10 personas se muestran insatisfechas con sus labores, según la firma The Conference Board, que asesora en temas de Gobierno corporativo y liderazgo.

Las razones son variadas, una de ellas es que muchas de las partes "agradables" de un trabajo están siendo sustituidas. Por ejemplo, la comunicación, el trato ‘uno a uno’ y la retroalimentación, a veces no tienen lugar por la premura de trabajar más horas para dar resultados, indica esa organización.

Sin embargo, el empleado necesita retroalimentación y tener una comunicación clara. Carecer de elementos como la convivencia, la flexibilidad laboral y la opción de equilibrar su vida con el trabajo, los lleva al hartazgo y al deseo de renunciar. La cabeza de ese empleado es como la de un rehén, dice Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School.

La sobrecarga laboral se ha convertido en una constante, y eso lleva a los empleados a pensar "ya no puedo más". Si no se tiene un canal de comunicación con el jefe, la relación se deteriora y el empleado termina por ser indiferente a los resultados de la empresa. "Es un punto de quiebre, ahí se termina por perder a muchos talentos", menciona la psicóloga laboral Martha Franco. A esa situación se agrega la personalidad de algunos jefes que puede resultar una "pesadilla".

Alison Green, autora del libro How to Get a Job, realizó diversas encuestas para su obra donde preguntó a empleados estadounidenses ¿cuál es el peor jefe? El primer lugar fue para una persona que realizó un ‘peculiar’ concurso para los colaboradores: quien adivinara cuál de sus compañeros sería despedido en las siguientes semanas, se llevaría 10 dólares. Otros encuestados describieron a un jefe que constantemente hacía "bromas" sobre la anorexia de sus colaboradores.

En la encuesta de Trabajando.com, del porcentaje que precisó "quiero ser como usted" o "lo quiero tanto", 61% mencionaría esa expresión porque su jefe "lo merece" y 39% porque su superior le cae muy bien.

Al preguntarles a este mismo grupo qué nota le pondrían a su jefe, el 28% de los mexicanos le asignaría un seis, mientras que el 24% lo calificarían con un cinco, 20% con un cuatro y 16% asignaría un tres. El 8% lo evaluaría con dos, y el 4% le daría uno de calificación.

Hay muchas razones que pueden llevar a malas relaciones en el trabajo, comochismes, rumores, presión de los superiores, problemas con los resultados finales y ego profesional, entre otros. La situación empeora cuando la mala relación es con el jefe.

Algunos, incluso parecen tener la capacidad de obstaculizar el trabajo y hacer que el entorno "se vuelva un infierno". Esa situación puede frenarse si empleados y superiores tienen una retroalimentación de cómo se están haciendo las cosas, indica Margarita Chico, directora corporativa de Trabajando.com México.

Franco sugiere que si a la persona le interesa hacer carrera en la organización, debe crear mecanismos para lidiar con el jefe, aun cuando no existe empatía para trabajar. Una opción es tratar de encontrar un interés común y abordar la relación con él o la jefa a través de ese punto. "Tener un terreno común ayuda a sobrellevar diferencias", mientras que iniciar una lucha de personalidades podría llevar al empleado a perder el empleo.

¿Cómo prevenir el mobbing en el trabajo?

Materiabiz (Argentina) / Por Liliana A. Cárdenes*

Cuando alguien ejerce un comportamiento abusivo y sistemático, que atenta contra la dignidad o integridad psíquica o física de otra persona en una organización, estamos ante una situación de acoso laboral. ¿Cómo prevenirlo?

El término mobbing viene del verbo inglés “to mob” que significa molestar, maltratar, hostigar en grupo. Fue popularizado en la década del ´80 por un psicólogo sueco llamado Heinz Leymann que estudió profundamente las conductas humanas en entornos laborales.

Ensayando una definición actual, diremos que mobbing es el conjunto de acciones hostiles (aclaramos que el daño puede producirse también por omisión), expresadas por una o varias personas (los hostigadores), hacia una tercera persona (la víctima) cuyo objetivo es degradar su ambiente de trabajo para lograr su exclusión.

Tiene que ser un comportamiento: a) abusivo, b) que tiene repetición y sistematicidad, c) que puede ser ejecutado por un empleado -de la misma jerarquía o de niveles superiores, rara vez proviene de rangos inferiores- ó por varias personas, d) que atenta contra la dignidad o la integridad psíquica ó física de la persona, e) y que pone en peligro su empleo.

Concretamente nos referimos a acciones como maltrato verbal y gestual, comentarios despectivos, provocaciones, amenazas, humillaciones, es decir, a la repetición de cualquier conducta que provoque en otra persona malestar y pérdida de autoestima.

No es casual que se lo conozca también como un proceso de destrucción y aniquilación psicológica, pues en la práctica se presenta como una secuencia de hechos denominada “espiral del mobbing”. 

Esta secuencia generalmente comprende varias etapas: el hostigador comienza a ejecutar acciones de maltrato hacia un trabajador (la víctima); el trabajador se siente desconcertado y perseguido, se preocupa, padece de dudas al actuar y a medida que pasa el tiempo empieza a sufrir un deterioro objetivo en el servicio que presta. Esto brinda credibilidad a los dichos del acosador frente a terceros que empiezan a sumarse al descrédito. Así, el maltrato se generaliza y la víctima termina perdiendo la confianza en sí mismo, sufre de mayor distracción, fatiga, cansancio, irritabilidad, nerviosismo, ansiedad, etc., algunas víctimas hasta se enferman.

Por eso, generalmente el mobbing se inicia con la acción de un solo hostigador y luego es continuado de manera grupal por otros miembros del lugar de trabajo. Esto responde a que se logra un deterioro objetivo del desempeño de la trabajador acosado (y hasta reacciones agresivas). Los demás trabajadores le creen al hostigador original y se suman. A la vez, la víctima se repliega sobre sí misma, empieza a tener problemas de stress, ansiedad y trastornos del sueño. Incluso es habitual que tenga que empezar a medicarse, lo que suele terminar en un pedido de licencia médica y hasta puede producirse el abandono voluntario de su empleo. Pero el trabajador se aleja de su puesto de trabajo acompañado de una nueva característica que antes no había tenido, que muchas veces lo incapacita laboralmente para brillar en un nuevo trabajo: una total inseguridad en sí mismo que le provoca una notable pérdida de potencial. 

El mobbing es un fenómeno bastante nuevo en nuestro derecho laboral aunque lleva más de tres décadas de evolución en el extranjero. 

En Argentina, todavía no tiene una recepción amplia a nivel de las normas que rigen el derecho sustantivo del trabajo, pues no se ha dictado una ley laboral que contemple específicamente esta figura y que tipifique cuáles son las conductas a castigar y las sanciones aplicar. Esto es sin desconocer la mención contenida en la Ley de Protección Integral a la Mujer, pues aún cuando esta norma y su reglamentación contienen una previsión sobre la figura del hostigamiento en el trabajo, la misma se efectúa única y excluyentemente con referencia a la mujer y desde la perspectiva específica que trata dicha Ley, es decir, desde las problemáticas de la discriminación y la violencia de género.

No obstante ello, ya es una figura reconocida por nuestros tribunales en la práctica judicial. Ello nos obliga a analizarla con cuidado, para saber cómo prevenirla en el ámbito de la empresa. Debemos entender de qué estamos hablando cuando nos referimos al MOBBING, cuáles son las características de los actos considerados como acoso y qué criterios fueron aplicados por los jueces en la resolución de estos casos.

El primer fallo que trata seriamente esta cuestión y reconoce al mobbing como causal de despido indirecto en Argentina recayó en el Caso “Duffey c/ Entretenimiento Patagonia”. Fue dictado por el Superior Tribunal de Justicia de Río Negro en 2005, que haciendo un profundo análisis de la cuestión planteada (en el caso la actora figuraba como simple empleada administrativa de un casino pero desempeñaba tareas de supervisora, por lo que reclamó su re-categorización y a partir de entonces fue víctima de numerosas injurias graves, insultos y persecuciones de sus superiores), reconoció que la enfermedad de la actora fue originada como consecuencia del conflicto laboral y las repetidas acciones de descalificación en cuanto a las tareas que desempeñaba y consecuentemente hizo lugar a su derecho al despido indirecto.

A partir de este precedente, la existencia del mobbing como injuria y causal válida de despido indirecto es cada vez más reconocida por nuestros tribunales. Por ello vale la pena repasar qué hay que tener en cuenta desde la perspectiva legal:

• En cuanto a las acciones consideradas mobbing en nuestros fallos, nos enfrentamos a un espectro muy amplio. Una gran variedad de acciones fueron calificadas como técnicas persecutorias y desestabilizantes configurativas de acoso laboral. Sólo a modo de ejemplo mencionamos: violación del deber de ocupación efectiva de acuerdo a la categoría laboral, trato discriminatorio sistemático en los ascensos, des-jerarquización de la persona al promocionar a otros empleados de menor rango (como puede observarse todas estas conductas están relacionadas con maltrato pero también con discriminación), ofrecimiento reiterado de retiros voluntarios, vaciamiento del puesto por restructuración de tareas, encargo de tareas menores o falta de precisión de funciones, cambio de claves informáticas, otorgamiento de menores niveles de acceso a los sistemas. 

• En cuanto a la carga probatoria, destacamos que en muchos casos el trabajador no tuvo que acreditar las persecuciones y presiones denunciadas (inversión de la carga de la prueba), porque los jueces sostuvieron que la dificultad del tema en estudio hace que la prueba sea imposible para el empleado y que la empresa está en mejor posición de demostrar que no hubo mobbing.

• En cuanto al valor del resarcimiento, algunos jueces (incluso alguna sala de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo) han ordenado pagar una indemnización extra a las indemnizaciones legales ante el despido, con fundamento en la existencia de daño moral, como causal autónoma de reparación. Se fundan en que el régimen indemnizatorio tarifado de la Ley de Contrato de Trabajo es sólo omnicomprensivo de las situaciones que pudieran plantearse ante la ruptura arbitraria del contrato de trabajo, pero consideran que en estos casos el daño excede el ámbito laboral. Pues bien, entienden que son conductas injuriantes autónomas previstas por el derecho civil conforme art. 1078 c.civ. que deben ser resarcidas como si no hubiera existido el contrato de trabajo.

• En cuanto a los principios de interpretación aplicables, los jueces mayormente entienden que como la Ley de Contrato de Trabajo (art. 75) impone al empleador el deber de tomar todas las medidas necesarias e idóneas para evitar que los trabajadores puedan estar expuestos a sufrir riesgos (deber de integridad), ante la duda, debe estarse a favor del trabajador.

• Todo ello, siempre exigiendo evidencia de buena fe explícita por parte del empleado, quien debe haber informado previamente al empleador sobre la existencia de las conductas persecutorias que denuncia, otorgándole como mínimo un plazo de 48 hs para actuar en el sentido de tomar prontas medidas para detener el acoso antes de considerar extinguido el vínculo (despido indirecto).

Pero, evidentemente, la mirada legal no es la única perspectiva de análisis. El escenario que comentamos causa preocupación en las empresas ya que ninguna está exenta de tener que enfrentar reclamos invocando este fenómeno. Al respecto, el mayor desafío es encarar prontamente un trabajo preventivo, para tomar todos los recaudos y prevenciones posibles frente al mobbing. Desde propender a un clima laboral apropiado, supervisando el trato que se dispensan los trabajadores entre sí y especialmente los supervisores o autoridades jerárquicas para que no existan abusos de poder, hasta evaluar seriamente y a partir de elementos objetivos si se está otorgando a los trabajadores un trato equitativo e imparcial. 

Para ello, cada empresa deberá basarse en indicadores fidedignos y que puedan ser comprobados (bien documentados), en sistemas de comunicación por escrito, notificados debidamente y con derecho de devolución, descargo y defensa. Pero por sobre todo, deberá asegurarse de mantener con sus trabajadores canales de comunicación directa, dando oportunidades de escucha activa y respuesta, estando dispuestos a anticiparse a buscar soluciones creativas, flexibles y oportunas, aunque no estén estrictamente dentro de sus ejemplos de “manual”. Estamos viviendo en un mundo veloz, individualista e interconectado. Debemos responder dentro de este esquema. Fundamentalmente, hay que prestar atención en tiempo real al trabajador que formula denuncias de acoso, garantizar su integridad inmediatamente, proteger también su debida confidencialidad (para evitar situaciones de re-victimización), e investigar seriamente el episodio denunciado. No perdamos de vista que nuestra capacidad de anticipación y nuestra calidad de respuesta, determinarán principalmente la suerte de cualquier potencial conflicto; pues cuando llegue a tribunales, muchas veces, su suerte ya estará echada. Es bueno que todos reflexionemos sobre ello.

Las mujeres ocupan solo uno de cada cinco puestos jerárquicos a nivel global

iProfesional (Argentina)
La cifra es similar a lo observado en 2004. Y mientras hombres y mujeres son reclutados en casi igual número, la proporción de mujeres en cargos altos es muy baja en todas partes del mundo. Hoy menos de uno en diez negocios tiene una CEO

Las mujeres han tomado, durante los últimos meses, el liderazgo en algunos de los ambientes económicos y políticos más duros: Christine Lagarde se convirtió en la primera mujer en encabezar el Fondo Económico Internacional; Angela Merkel, la Primer Ministro alemana, es ahora la figura central para la solución de la crisis de la Eurozona y María das Gracas Foster es la primera mujer que asumió al mando de Petrobras, una de las principales cinco empresas petroleras a nivel mundial.

Las mujeres también gobiernan en países como la Argentina, Australia, Brasil y Tailandia.
Y si bien aproximadamente una de cada dos personas en el planeta es mujer, el último informe del IBR reveló que las mismas ocupan uno de cada cinco cargos gerenciales.

El nacimiento y la educación de los hijos fueron citados como la razón principal para estas estadísticas; sin embargo, un creciente número de estadísticas sugiere que tal desbalance en los directorios puede ser perjudicial para las perspectivas de crecimiento de los negocios.

Estas investigaciones han demostrado también que hay mayores posibilidades de crecimiento en aquellos lugares en los cuales hay más proporción de mujeres en los equipos gerenciales.

Otro estudio descubrió que los negocios con mayor proporción de mujeres en sus juntas directivas superaron a sus rivales en términos de rentabilidad respecto al capital invertido (66% más), beneficios en la renta variable (53% más) y ventas (42% más).

Además, un reciente estudio de la Universidad de Leeds, en el Reino Unido, corroboró que tener al menos un miembro femenino dentro de la junta directiva redujo un 20% las chances de pérdidas en los negocios.

La proporción de mujeres dentro del mercado laboral ha aumentado durante los últimos años: desde 1970 pasó del 48% al 64%. Sin embargo, mientras hombres y mujeres son reclutados en casi igual número, la proporción de mujeres en cargos altos es muy baja en todas partes del mundo: solamente el 3% de los CEO de Fortune 500 son mujeres. 

La encuesta de IBR ofrece apenas un panorama más favorable del desenvolvimiento femenino en cargos de alta dirección a nivel mundial. Indica que el 21% de los cargos gerenciales globalmente son ocupados por mujeres, algo que apenas ha cambiado desde el 2004 (19%).

A nivel regional pueden observarse algunas variaciones interesantes, ya que un 26% de los cargos gerenciales son ocupados por mujeres dentro de las economías de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China), en comparación con solamente el 18% en el G7. El Sudeste Asiático tiene los mayores niveles de participación femenina con el 32%, superando a la Unión Europea (24%), América Latina (22%) y América del Norte (18%).
A nivel nacional, Rusia es el país con mayor proporción de mujeres en cargos gerenciales (46%), seguido por Botswana, las Filipinas y Tailandia (todos con un 39%).
En Rusia, la proporción favorece a las mujeres, con un 1,2% por cada hombre. Esto, sumado a la "igualdad de oportunidades" en la ex Unión Soviética, ayuda a explicar por qué tantas mujeres han obtenido tantos trabajos durante los últimos 20 años dentro de los crecientes sectores de servicios como salud, educación y contabilidad.
Por otro lado, tanto en Bostwana, como en Filipinas y Tailandia, la tendencia de las familias a vivir con los padres o abuelos (o en la cercanía) les brinda a las madres una infraestructura que les permite salir a trabajar.

En el otro extremo del espectro, los países con culturas patriarcales tienen una proporción de mujeres mucho menor dentro de los cargos gerenciales, como Japón (5%), India (14%) y los Emiratos Árabes Unidos (15%).

A nivel global, el 34% de los negocios no tiene mujeres en la alta dirección, casi la misma cifra que la registrada durante 2009 (35%). Sin embargo, esto sucede más en los mercados maduros; el 40% de dichos mercados en el G7 no tiene mujeres en cargos gerenciales, en relación con solamente el 18% en las economías BRIC.

En forma similar, los negocios en Europa (38%) y América del Norte (30%) están por detrás de sus pares en Asia Pacífico (20%) y APAC (excluyendo a Japón) en esta medida.

Actividad económica

Como se demostró anteriormente con Rusia, un factor influyente en la proporción de mujeres en cargos gerenciales es el número de mujeres económicamente activas.
Las cifras de la actividad económica femenina son mixtas a nivel global. Las dos economías que más crecen en el mundo difieren ampliamente en ese sentido: la proporción de mujeres adultas dentro del mercado laboral en China es del 67%, cayendo al 33% en la India.

En forma similar dentro del G7, Canadá es líder con el 63%, e Italia queda último en la lista con solamente el 38%. Turquía (24%) y los Emiratos Árabes Unidos (42%) están entre los países con menores tasas de participación femenina incluidas en la encuesta; sin embargo, ambos han demostrado un significativo progreso durante los últimos doce meses
Relativamente pocos trabajos gerenciales están realizados por mujeres dentro de los Emiratos Árabes Unidos (15%), pero la cifra aumentado considerablemente respecto a 2011 (7%).

Roles realizados por mujeres


A nivel global, menos de uno en 10 negocios son liderados por mujeres, indicando que es incluso más dificultoso para las mujeres alcanzar los cargos más altos dentro del mundo de los negocios.


El 9% de los negocios tiene una CEO mujer, aunque esta cifra oscila entre el 15% en la región ASEAN y solamente el 6% en América del Norte.
En la región de Asia Pacífico (menos Japón) y Europa, el 13% de los negocios son liderados por una mujer, por encima de América Latina, la Región Nórdica y las economías BRIC (todas con el 9%) y el G7 (8%).

Australia emergió como el país con la mayor proporción de CEO mujeres: tres de cada 10 empresas son lideradas por mujeres; superando a Tailandia (29%), Italia (24%) y Argentina (23%).

Botswana, Brasil y Japón (todas con el 3%) son los países que peor se desempeñan en esta medida, seguidos de cerca por el Reino Unido y los Estados Unidos (ambos con el 6%).

Las mujeres tienen mayor representación en los cargos de Finanzas y Recursos Humanos.


Respecto a finanzas, el 13% de las empresas tienen mujeres CFO y también emplean mujeres en otros roles financieros senior, como el de controller corporativo.
Más de uno de cada cuatro negocios dentro de la zona APAC (menos Japón), los Países Nórdicos y las economías BRIC emplean a mujeres CFO. A nivel nacional, las empresas en Taiwán (48%), China continental (39%), Suecia (37%) y Finlandia (31%) son las más propensas a emplear una mujer como CFO.

Por otro lado, un 21% de las empresas emplea a mujeres en cargos ejecutivos dentro de Recursos Humanos. Estos roles son más comunes en esta área que en finanzas dentro de América del Norte (22%) y Europa (21%).

Los países que se destacan por tener mujeres en la alta dirección dentro del departamento de Recursos Humanos son Polonia (39%), Francia (37%), Filipinas (34%, Hong Kong y Rusia (ambos 33%).

Estacion de hidrogeno solar para autobuses eléctricos

Sustentator
 


Se acaba de inaugurar en la zona de la bahía de San Francisco, Estados Unidos, una estación de producción y de venta de hidrógeno para utilizarse como combustible en los vehículos eléctricos que funcionan con pila de combustible.
 

Una de las empresas más importantes de transportes de California, AC Transit, se ha unido a una coalición de otras empresas de transportes que cuentan con vehículos de pasajeros eléctricos para poder proveer de combustible limpio ya que el hidrógeno de la estación se produce mediante energía solar.

La planta productora de hidrógeno se vale de una pequeña planta solar fotovoltaica de unos 500 kilovatios para producir el hidrógeno necesario para las pilas de combustible de los autobuses eléctricos de las empresas de transporte de pasajeros. Una tecnología de las más eficientes que existen, y de las más limpias, ya que estos coches no queman directamente combustibles fósiles, como la nafta, el gasoil o el GNC, sino que consumen hidrógeno, y el único desperdicio que generan sus motores es oxígeno.

San Francisco viene siendo un ejemplo en cuanto a regulaciones, leyes y ayudas del gobierno para fomento de las energías renovables y eficientes, y ya contaba con autobuses eléctricos, pero no con un lugar donde pudiesen recargar todos como si se tratase de una estación de servicio de las que todos conocemos que hoy dispensan nafta, gasoil o GNC. Esta en especial tiene el beneficio de alimentarse de energía solar, y aparte cuenta con una tecnología de punta que le permite recargar a los vehículos en cuestión de minutos, sin diferencia con respecto a lo que tarda en cargarse el tanque de combustible de un autobús a gasoil.

Lo interesante es que esa estación estará abierta al público en general, para que recarguen sus vehículos a pila de combustible de hidrógeno. En la zona del sur de California ya hay muchos coches con esa tecnología en circulación, pero es difícil encontrar dónde recargar, ya que no es una tecnología que se haya difundido mucho, todavía, a pesar de ser la más eficiente en relación a los vehículos eléctricos. AC Transit, la principal involucrada en el asunto, cuenta con una flota de 12 autobuses híbridos eléctricos, con un sistema de pila de combustible de Siemens ELFA Drive System. Los tanques de hidrógeno van ubicados en el techo del vehículo, y les permiten una autonomía de casi 400 kilómetros.